2017年9月

・在庫削減で資金の内部調達，資金繰り改善

・資材調達から生産，販売までのリードタイム短縮で顧客から見た魅力向上で売上向上

・３Ｓ５Ｔ（５Ｓ）でムダ取りし経費節減，見せて営業する生産現場

・生産準備力向上でＱＣＤを向上し顧客から選ばれる会社に

・商品企画から設計，生産開始までのリードタイム短縮で市場のリーダーに

・ＶＥ，  ＶＡを駆使して企画設計段階から原価低減

・以上のことができる人材育成

・会社方針（短期・長期）立案と社内および個人への展開

・経営分析と戦略立案

清掃作業のスピード

トイレや風呂等の清掃をするときにホースなどでシャワーを掛けながらする場合が有ります

水がホースから出てくるので自動機的な感覚です

水の勢いを強くすると、なぜかしら清掃する動作が早くなります。勢いがついてブラシがカンカン当たる荒い動作です

水の勢いを柔らかくすると、なぜかしら清掃動作は柔らかく丁寧になります

時間的にどうかというと、どちらも同じ時間で完了します

仕上がりの品質は柔らかく出した方がブラシで掛けたところが見えるので、綺麗に仕上がります

人は勝ってに進む水の勢いに釣られて速い動作になってしまいます

これは水がペースメーカーになっているのです

作業の動作改善をするにはペースメーカーの発案と工夫が多いに役立ちます

整理整頓を５Ｍという考え方でやってみましょう（その２）

・マン、：人

・マシン  ：設備

・マテイリアル：物

・メソッド  ：方法

・メジャ－メント：物差し（指標）

次にメソッドについてのムリやムダのお話しをします

代表的なのは｢標準｣です

－－秘伝の標準－－

ある会社の職場で金属の焼きバメをする工程がありました

穴側の部品を加熱して穴の径を大きくし軸側を入れます

この時に液体を穴の周囲に塗っていました

何を塗っているのですかと聞くと、容器を差し出して｢これです｣

何ですかと尋ねると｢前の担当が継ぎ足していたので、同じものを補充しています｣

何の為に塗るのですかと尋ねると、｢前の担当が塗っていたので、そのままやっています｣とのこと

前の担当に聞くと｢さらに前の担当が塗っていましたので昔からです｣という答え

２０年以上も前から塗っていて秘伝のタレ状態です

｢なぜ｣を答えてくれる人は誰ですかと聞くと｢既に役員になっている人です｣とのこと

電話を掛けて聞くと｢昔は加工精度が悪かったので、気密性を得るのにシール材として塗った｣とのこと

｢今はＮＣ制御で加工精度が良いので必要無いかも｣と

やめました

－－厳しい検査標準－－

自動車部品のガスケットリングを自動機で作り、検査ゲージで良否の判定をしていました

検査は外注で検査個数で賃金が得られる歩合制でした

外注の検査から帰った物をみると２０％くらい不良でした

実際の不良として戻ってきた物を測定すると、ほとんど良品でした

不良がどんなに多くても外注は検査賃は貰えるので、さらにもし不良を通してしまうと仕事が無くなるかもしれないので、過剰品質で検査していました

ゲージを測定すると設計の公差より厳しい寸法で作成してあったため、図面上の寸法に対しては良品でも、ゲージ検査では不良になるようになっていました

なぜゲージを設計よりきびしくしているのですかと尋ねると、｢製造でバラツキがあるので、ゲージはより設計値より厳しくしている｣とのこと

ゲージを作り直しました

さらに、設計値をみると、実際に車に組み付けたときに、こんなきつい公差は必要ないのではないかと

ガスケットリングは柔らかく、指でいくらでも変形してしまうし、車に組み付けた場合、はめ込みになじんで入るし、締めつけでつぶれて変形してしまうので、公差は２倍に広げても良いのではと尋ねると

設計者も当初、そのように思ったのですが、｢昔昔に最初に設計した人が、公差をきつくしてしまい、モデルチェンジで今さら変更はできない｣と

－－秘伝の検査項目－－

市場や後工程で不良があると、とりあえず製造はその不良に対して検査を追加します

検査の標準はこうして増加していきます

不良が出なくなっても、心配なので項目は削除しません

モデルチェンジをしても検査項目だけが標準として引き継がれ、もくもくと検査をします

だれも｢やめろ｣とは怖いので言いません

データをとって工程能力指数Ｃｐを計算して１．３３や１．６７や２になって確率上は良くても、怖いので省きません

検査項目を追加するのは製造技術が率先して標準をつくり追加しますが、省くのはデータを分析・解析する品質保障部門か生産技術部門です

検査項目がどんなに増えても品質保障部門や生産技術部門の仕事は増えません

減らすときに減らすための仕事をしないといけないので品質保障部門や生産技術部門の仕事は増加します

やがて｢何の為にこの検査項目があるのですか｣と尋ねると｢前の人がやってて昔からです｣とこたえるようになる

時が経つと、だれも省くのに手をつけなくなる

そこで私が喝！！！

整理整頓を５Ｍという考え方でやってみましょう（その１）

・マン、：人

・マシン  ：設備

・マテイリアル：物

・メソッド  ：方法

・メジャ－メント：物差し（指標）

それぞれは時間が経つと現在に適応できなかったり、扱いにムリやムダがあったりします

特に今回はメジゃーメントの指標についてお話しします

代表的な現場指標として生産性で使っている能率があります

標準工数にたいして実績の工数で割った値です

もともと標準工数は販売価格を見積もる時に原価の計算で活用します

設計変更やジグ化や自動化の進み具合で標準工数は変更していきます

改善で工数削減した場合は能率の値は良くなりますが、自動化して人の工数が少なくなっても、自動化による標準工数の削減で能率は良くなりません

また、どんどん改善して実際の工数と標準工数が乖離してくると、原価計算上、標準工数は変更します

すると突然、能率という指標は悪くなります。標準工数を変更されては基準が動いてしまうので良い悪いが見れません

このように素性が悪い指標は生産性の指標として使えません

経理上は実績をとって、原価計算しないといけない為、経理の要求で現場はデータを提出しつづけていますが、現場としての指標にはなりません

過去からずっと計算して出てくる指標に経理から問い詰められては、現場は不満がたまります

数値的に良くする為に、本来、監督職で作業しない人が作業して、その監督職の工数を省いて、ごまかすことをします

指標そのものが悪人をつくるきっかけになります

その他素性の悪い指標として、

・生産計画達成率→月末になんでもいいから、できれば高値のもの作って生産高を増やす（在庫が増える）

・不良率→生産量の分母が多いと勝手に良くなる

・納期達成率→早めにつくって溜める

このような指標を整理していかないと、いくら５Ｓ活動しても儲からないし、企業文化も良くならない